25 Jahre Lean ... und alles ist gut?

Wer sich mit dem Schlagwort "Lean" auseinandersetzt oder wer sich mit der Sache "Lean" auseinandersetzt, ohne das Schlagwort zu kennen, hat sich auf den Weg gemacht, etwas zu lernen. Ich habe vor vielen Jahren diesen Weg eingeschlagen und dabei einige erstaunliche Wendungen, Kreuzungen und mir unbekannte Territorien entdeckt.Dies liegt einerseits daran, dass es anscheinend so viele verschiedene Lean-Dinge und -Ziele gibt, die jeweils unterschiedliches Vorgehen erfordern. Zum Beispiel ist das Abtauchen in Methoden und Vorgehensweisen mit hohen Anforderungen an Standardisierung oftmals schwierig in Einklang zu bringen, mit vermeintlich freigeistigen Ansätzen wie der kontinuierlichen Verbesserung und dem Lernen aus Fehlern. Das Anstreben und Erreichen höchster Optimierungsziele und Effizienzen lässt sich leicht von Consultants formulieren, aber gleichzeitig stehen Verantwortliche in Unternehmen vor dem Dilemma, ihre Ressourcen eben anscheinend nicht gleichzeitig für Produktion und für Veränderungsprozesse einsetzen zu können. Die resultierenden Konflikte sind vielfältig. Sie bauen sich zum Beispiel um Fragestellungen auf wie: "Führe ich "Lean" ein? - Falls ja, was genau meine ich damit?", "Führe ich die Methode X ein?", "Entwickle ich meine Leute nach dem Prinzip Z?", "Top-Down oder Bottom-up?", "Was kommt zuerst, was danach - oder alles gleichzeitig?" usw. Wenn Sie vor diesen oder ähnlichen Fragestellungen stehen, ist es wenig hilfreich, darauf hinzuweisen, dass in der japanischen Vorlage, die uns auf diesen ganzen Ideen gebracht hat, eben diese Fragen sich meist gar nicht gestellt haben. Denn in Ihrer alltäglichen Praxis müssen Sie Entscheidungen treffen, die Ihren Weg für morgen festlegen. Viele Führungskräfte und Entscheider in Unternehmen gelangen an Verzweiflungspunkte, weil sie sich zu vielen offenen Fragen gegenübergestellt sehen. Aber genau diese Verzweiflung gilt es zu bewältigen. Ganz gleich, welche Bewältigungsstrategie dann (individuell - organisational,